‘린 생산 방식’은 1950년대 일본에서 처음 탄생한 것으로 ‘군살 없는 생산방식’이란 뜻입니다. 한 마디로 제조과정에서 낭비를 없애고 생산성을 높이는 건데요. 이는 도요타가 세계 1, 2위를 다투던 GM과 포드를 따라잡을 수 있게 한 원동력이 되었죠. 그러자 대량생산을 하는 전세계 수많은 제조업체들이 앞다퉈 이를 벤치마킹하기 시작했는데요.
아마존은 제조업이 아닌 유통업체였음에도, 제조업의 혁신모델을 도입해 효율은 물론 고객만족도까지 높였다고 합니다. 과연 그게 어떻게 가능한 일이었을까요?
1995년 온라인 서점으로 첫 발걸음을 뗄 당시만 해도 아마존의 시스템에는 아무런 문제가 없었습니다. 네모반듯한 형태의 서적만을 처리하는 일이었으니까요. 하지만 사이즈나 모양이 각각인 장난감, 주방용품, 가구, 의류 등 거의 모든 분야의 상품을 판매하면서부터 상황이 달라지기 시작했습니다. 각각의 제품을 처리하는 방식도 달라져야 했고 동시에 물량도 엄청나게 늘어났기 때문에 현 시스템의 대대적인 개선이 필요해진 거죠.
아마존의 CEO 제프 베조스는 “포스트 잡스”라는 별명에 걸맞게 조직 외부에서 해결책을 찾아내는데요. 바로 도요타의 '린 생산방식'이었습니다.
먼저 각 직원들의 업무를 표준화하고 문제점을 분석, 해결하기 위해 ‘카이젠 팀’을 만들었습니다. 카이젠은 일본어로 ‘개선’을 의미하는 말인데요. 도요타의 카이젠이 현장 근무자가 스스로 지혜를 내 복잡한 문제를 “없애고 줄이고 바꾸는” 활동을 하는 것처럼, 아마존에서는 현장직원, 엔지니어, 몇몇의 경영자로 구성된 카이젠팀이 업무 프로세스를 혁신하는 선봉장에 서서 개선점을 찾아냈습니다. 예를 들어, 주문처리센터의 업무 중 제품적재 프로세스를 개선할 필요가 생겼을 때 카이젠이 큰 역할을 했는데요. 그때까지 그들은 적재업무에 한 종류의 손수레만을 사용해왔는데요. 사이즈와 무게, 모양이 각기 다른 제품을 싣고 내리는데 똑같은 손수레를 사용하다 보니 작업하는 직원들의 행동이 들쭉날쭉했죠. 그러다 보니 작업 시간이 늦춰진다는 문제점을 발견했습니다. 그래서 제품의 성격별로 세 종류의 손수레를 사용하도록 했는데요. 각 종류의 손수레에 어떤 제품을 실을지 결정하고, 제품을 적재하는데 어느 정도의 시간이 필요한지까지도 표준화하여 작업시간을 확 줄였습니다.
린 생산방식은 고객 서비스 센터에서도 빛을 발했는데요, 대표적인 것이 바로 '안돈코드' 입니다. 도요타에서는 생산라인의 직원에게 상당한 재량권을 주는데요. 생산공정에 문제가 생기면 바로 생산라인을 멈추고 문제를 해결하죠. 이 안돈코드는 신속한 대처와 빠른 의사결정이 관건인 전자상거래에서도 제격이었습니다. 고객이 배송 받은 제품에 문제가 있다는 사실을 알리면, 고객서비스 담당자는 안돈코드를 발동시키고 그 즉시 판매는 중지됩니다. 문제발생 후 해결에까지 이르는 시간을 파격적으로 줄인 것이죠.
지금 도무지 개선되지 않는 문제들로 고민 중이신가요? 그렇다면 아마존처럼 다른 업종의 성공방식을 적극적으로 찾아보세요. 어쩌면 낯선 만남처럼 보이는 이런 새로운 통섭이 지금껏 생각하지 못했던 방식으로 문제를 해결해 줄 수 있습니다.
