단지 출근하고, 사람들과 어울리고, 일을 한다고 해서 소속감이 생기는 건 아니다. 앞서 말했듯, 소속감은 ‘나는 이 조직에서 중요한 사람이다’라는 확신에서 비롯된다. 이러한 확신은 대표적으로 다음 세 가지 질문에 ‘그렇다‘고 답할 수 있을 때 생긴다. 첫째, 나는 이 조직에서 존중받고 있는가? 둘째, 나는 이 조직 안에서 누군가와 의미 있는 관계를 맺고 있는가? 셋째, 내 역량과 노력이 이 조직에서 가치 있고 의미 있는가? 이 질문에 대한 답은 구성원의 마음 속에서 나오지만, 그 답이 ‘그렇다’가 되도록 이끄는 것은 리더의 몫이다.
사람은 존중받는다고 느낄 때 비로소 자기 생각을 말할 수 있고, 자기답게 일할 수 있다. 반대로 존중이 없는 관계에서 사람은 불안을 느끼고 긴장하게 된다. 이렇게 생긴 부정적인 감정은 성과에도 영향을 준다. 조지타운대 크리스틴 포래스(Christine Porath) 교수는 17개 산업의 중간관리자와 직원 800명을 대상으로 조사해 조직 내 ‘무례함’이 어떤 영향을 미치는지를 수치로 제시했다. 상사가 무례하게 굴면 47%는 일부러 일에 덜 집중하고, 38%는 작업 품질을 떨어뜨리며, 63%는 그 사람을 피하느라 시간을 낭비한다. 그 결과, 66%는 실적이 낮아지고, 78%는 조직에 대한 애정이 식으며, 12%는 회사를 떠난다.
그렇다면 리더는 구성원에게 어떤 존중을 표현해야 할까? 마켓대학교의 크리스티 로저스(Kristie Rogers) 교수는 존중을 당위적 존중(Owed Respect)과 획득적 존중(Earned Respect) 두 가지로 나누면서, 이 둘이 균형을 이뤄야 한다고 강조한다. 당위적 존중은 역할, 직급, 성과와 관계없이 사람이라면 누구나 받아야 하는 기본적인 존중이다. 서로가 예의를 갖춰 대하고 상대의 말을 경청하는 것이 시작이다. 이를 통해 구성원은 ‘나는 이곳에 있어도 되는 사람이다’라는 기본적인 소속감을 느낀다. 획득적 존중은 구성원이 보여주는 태도, 노력, 그리고 성과를 인정하는 존중이다. 획득적 존중을 통해 구성원은 ‘나는 이 조직에 필요한 사람이다’라는 확신을 갖게 된다. 이러한 두 존중이 균형을 이룰 때 구성원은 비로소 진정한 소속감을 느낄 수 있다.
리더와의 관계는 구성원의 소속감에 결정적인 영향을 미친다. 관계는 소통을 통해 만들어진다. 오며 가며 나누는 짧은 대화나 업무적인 소통도 의미 있지만, 진솔한 대화를 위해서는 원온원(One-on-One) 미팅이 필수적이다. OKR 창시자로 알려진 앤드루 그로브(Andrew Grove)는 “한 번의 원온원이 구성원의 업무 질을 2주 이상 높일 수 있다”면서 “모든 리더가 투자해야 할 필수적인 활동”이라고 강조한다. 원온원은 구성원의 상황과 어려움을 깊이 이해하고, 그들의 성장과 성공을 돕기 위한 시간이다. 다음은 그 시간을 더 풍성하게 만드는 질문 예시다.
출처: IGM Prism
또한, 리더는 구성원들이 ‘함께’ 배우며 성장하는 과정을 경험하도록 지원해야 한다. 3M은 신입 직원을 위한 ‘NEON(New Employee Opportunity Network)’ 제도를 운영한다. 입사 5년차 이내 직원과 경력 입사자들이 모여 실무 노하우 공유, 멘토링, 강연 등 다양한 활동을 통해 관계를 맺는다. 이들은 자발적으로 사내 문제를 함께 고민하고 해결하는 프로젝트도 진행한다.
MIT 슬론 매니지먼트 리뷰에 실린 연구에서, 런던 그리니치대 애드리안 매든(Adrian Madden) 교수와 브라이튼 석세스대 캐서린 베일리(Catherine Bailey)교수는 구성원이 일의 의미를 발견하는 네 가지 지점을 제시한다. 첫째, 조직을 통해 발견하는 의미다. 내가 속한 조직이 어떤 가치를 만드는지 공감하는 것이다. 둘째, 직무 자체에서 찾는 의미다. 내가 맡은 역할이 중요하다고 인식할수록 자신이 조직에 필요한 존재라는 자부심이 생긴다. 셋째, 일상 업무 속에서 발견하는 의미다. 직무는 다양한 업무로 구성되며, 그중 어떤 업무는 더 큰 의미로 다가올 수 있다. 심지어 반복적이고 지루하게 느껴지는 일이라도, 누군가는 ‘이 업무도 꼭 필요한 일이야’라고 생각하며 스스로 의미를 부여하기도 한다. 넷째, 사람과의 상호작용에서 생기는 의미다. 내 일이 누군가에게 실질적인 도움이 될 때, 또는 함께 일하는 사람들과 좋은 관계를 맺을 때, 우리는 더 큰 보람을 느낀다.
예를 들어, 생활을 편리하게 만드는 앱의 개발자를 떠올려보자. 그는 자신이 속한 회사가 사용자에게 가치를 준다는 점에 공감한다(조직을 통한 의미). 앱의 핵심 기능을 직접 구현하며 자신의 역할이 중요하다고 느끼고(직무 자체의 의미), 오류를 잡으며 작은 성취감을 맛본다(일상 업무 속 의미). 나아가, 사용자 피드백을 통해 자신의 일이 실제 사람들에게 도움이 된다는 걸 체감한다(사람과의 상호작용에서 생기는 의미). 이 네 가지 중 한 가지만으로도 구성원은 어느 정도 보람이나 자부심을 느낄 수 있다. 하지만 두 가지 이상이 맞물릴 때 소속감은 더욱 커진다. 리더는 구성원과의 대화에 이 네가지 의미 요소를 녹여내어, 그들이 자신의 일에서 가치를 찾을 수 있도록 이끌어야 한다.
갤럽은 지금의 경영 환경을 ‘단절의 시대(The Great Detachment)’로 규정했다. 단절의 시대란 많은 직장인들이 더 이상 조직에 소속감을 느끼지 못하고 일에 몰입하지 못하는 ‘정서적 단절’ 현상을 의미한다. 이러한 감정은 인재 이탈로 이어질 수 있다.
“사람들은 회사를 떠나는 것이 아니라, 상사를 떠난다”는 말이 있다. 이는 곧, 구성원의 마음을 잡는 것 역시 상사라는 의미이다. 단절의 시대에 필요한 리더십은 ‘지혜로운 공감’이다. 여기서 공감은 구성원의 상황을 주의 깊게 살피고, 진심으로 이해하며, 그들을 도울 수 있는 방법을 찾는 태도다. 하지만 공감만으로는 부족하다. 효과적인 리더십을 위해서는 공감에 ‘지혜’가 더해져야 한다. 무엇이 구성원의 소속감을 높이고, 언제 동기가 유발되는지를 이해하고 실천해야 한다.
