구성원에게 스스로를 돌아보게 만들고, 단점을 보완하여 성장하도록 만드는데 의미가 있죠. 따라서 성과평가 후에는 반드시 적절한 피드백이 이루어져야 합니다. 일방적인 통보로 끝내버리는 성과평가는 구성원들의 발전을 이끌어 내기보다는, 불만만 쌓이게 만들죠. 왜냐하면 상사에게 감시 당한다고 생각하거나 자신의 노력이 인정받지 못하고 있다고 느낄 수 있기 때문인데요. 이런 게 반복 되다 보면 조직의 성과도 낮아지게 됩니다.
세계적인 물류업체인 페덱스의 성과평가에는 “대화 없는 평가결과는 있을 수 없다”라는 원칙이 있습니다. 그래서 평가를 하고 난 후에는 꼭 관리자와 면담을 하는 시간을 가지게 합니다. 이때 면담이 그저 통보에 그치지 않게 하기 위해서, 관리자와 부하직원 모두 평가에 대한 근거자료를 준비해야 하죠. 매 분기별로 구성원은 자기 평가서를 작성하고, 타당한 근거자료를 정리해 놓아야 합니다. 그리고 관리자는 이 자료를 중요한 그거로 활용하여 면담을 진행합니다. 구성원이 스스로 내린 평가에 대해 상사는 어떻게 생각하는지를 이야기하는데요. 어떤 효과가 있을까요? 구성원은 자신이 회사로부터 제대로 된 관리를 받고 있다고 느껴서 업무에 더욱 열심을 내게 되죠. 또한, 자신의 문제점이 무엇인지 정확하게 깨닫고, 앞으로 나아갈 바람직한 방향을 정할 수 있게 됩니다.
이런 평가 피드백을 업무 중에 수시로 하는 기업이 있습니다. 바로 미국의 유명 소프트웨어 회사인 SAS인데요. 이 회사는 1998년부터 공식적인 평가 피드백을 중단했습니다. 그리고 ‘지속적인 대화’(continuous dialogue)라는 피드백 프로그램을 도입하여 시행했는데요. 과거 1년에 한 번 주어지던 면담의 틀에서 벗어나 이메일을 통해 수시로 관리자와 구성원들 사이에 피드백이 오고 가도록 한 것이지요.
이처럼 평가 중간 중간에 지속적으로 면담을 하게 되면 어떤 좋은 점이 있을까요? 우선, 관리자와 구성원이 평가결과를 함께 만들어가기 때문에 서로간에 불만이 없는 성과평가를 할 수 있게 됩니다. 그러니 상호간에 신뢰하는 분위기를 조성할 수 있고요. 또한 큰 문제를 발생시킬 수 있는 중대한 실수를 사전에 포착해 방지할 수도 있죠.
듀폰에선 DOC, 즉 Discussion on Contribution 이라는 성과관리 제도를 도입하였습니다. 구성원 스스로 자기 평가를 하고 이를 정리하여 동료와 관리자들 앞에서 발표하게 하고요. 발표를 마치면 그 자리에 있는 모든 사람들로부터 피드백을 받게 한 거죠.
이처럼 여러 사람에게 공개적으로 받는 피드백, 어떤 효과가 있었을까요? 우선, 평가와 피드백에 대한 객관적인 시각을 가짐으로써 모두가 인정할 수 있는 성과평가를 할 수 있었습니다. 또한, 발표자뿐만 아니라 그 자리의 모든 사람들이 스스로를 돌아볼 수 있는 시간을 가지게 되었죠. 발표자는 다수의 사람들로부터 받는 피드백을 통하여 자신이 나아갈 바람직한 방향을 보다 구체적으로 알 수 있게 되었습니다.
